BERITA TERBARU
Minggu, 20 Nov 2016 15:09 WIB

Kolom Telematika

Membangun Budaya Perusahaan Menuju Negeri Digital Terbesar ASEAN

Herdy Rosadi Harman - detikInet
Foto: Istimewa Foto: Istimewa
Jakarta - Dalam banyak kesempatan forum digital, Presiden Jokowi berulang menegaskan tekadnya menjadikan Indonesia sebagai negara digital terbesar di Asia Tenggara tahun 2020.

Ini sejalan dengan aliansi yang sudah banyak dirintisnya secara global dengan para pimpinan industri digital terkemuka, antara lain terakhir dilakukan melalui pertemuan Presiden Jokowi dengan CEO Plug and Play Saeed Amidi di Istana Negara seperti diwartakan detikINET.

Di sejumlah titik penjuru di Tanah Air, bahkan sekalipun pada kota satelit, simpul implementasi tekad tadi mulai banyak terlihat. Setidaknya mengacu data Divisi Digital Service (DDS) PT Telkom, rintisan usaha digital atau lazim kita sebut startup, teruslah bermekaran.

Melalui wadah Indigo Creative Nation (ICN) yang sudah dirintis tahun 2009 hingga 2016, ICN sudah diikuti 2.056 peserta. Dari jumlah tersebut, sedikitnya 65 startup sudah masuk program inkubator dan memperoleh ventura skema menarik.

Namun memasuki tahun 2016 ini, ketika rekahan startup tengah terjadi di satu sisi, di sisi lain banyak pelaku usaha digital tersebut berguguran. Tak sanggup lagi beroperasi hingga tutup buku, bahkan hal ini terjadi pada perusahaan digital sekaliber Rakuten, Jepang, yang beroperasi di Indonesia.

Adakah bubble economic digital, seperti terjadi di tahun 2003 lalu di Amerika Serikat, tengah menjalar di Tanah Air? Ataukah ini fase bisnis biasa dalam mencari titik keseimbangan/ekuilibrium? Lalu, masihkah relevan apa yang menjadi target bersama pada tahun 2020 tersebut?

Kupasan atas pertanyaan-pertanyaan tersebut bisa kita awali dengan membaca data makro penyebab kegagalan startup.

Sedikitnya ada sepuluh hal, antara lain, yakni membuat bisnis yang tak ada peminatnya, merekrut sumber daya kurang baik, tidak fokus, gagal di sisi sales-marketing, dan tidak ada co-founder yang tepat.

Kemudian penyebab lainnya lebih mengejar ventura daripada kustomer, tidak yakin punya cukup modal, boros operasional, gagal minta bantuan, dan mengabaikan media sosial.

Jika kira telisik dari sisi human capital management, mayoritas kegagalan tersebut berasal dari faktor internal perusahaan yang tak menginternalisasi nilai dan budaya perusahaan. Baik ke dalam maupun luar perusahaan.

Pada titik ini, budaya perusahaan di perusahaan digital adalah urgen dan vital. Ini pula yang menjadi concern penulis ketika diamanahi sejumlah jabatan terkait human capital management (HCM), baik di Telkomsel tahun 2012 lalu maupun kini di PT Telkom.

Mengenal Budaya Tel-DiCo

Setelah melalui rangkaian diskusi dan riset, kita harus awali diskursus ini dengan transformasi mayoritas industri dari telecommunication company (TelCo) menjadi telco digital company (Tel-DiCo).

Secara filosofis, budaya Tel-Dico diawali dengan pandangan menempatkan apapun skala usahanya, harus selalu diposisikan sebagai perusahaan besar. Karenanya, harus didorong people yang ada di dalamnya menjadi orang-orang yang kuat dan mampu bisa mewujudkan great company, great people dan great values.

Dengan sendirinya, sebagai sebuah konsekuensi, harus diciptakan infrastruktur ekosistem yang bisa melahirkan great people yakni dengan menggabungkan ilmu HCM dengan sistem perusahaan.

Ini menciptakan konsekuensi; Ketika ingin membuat orang-orang hebat di dalam organisasi, maka harus diawali dengan dirancangnya pola rekrutmen, pola training, pola karir, hingga pola karyawan pensiun. Semuanya itu harus terintegrasi satu sama lain, dan tidak boleh ada sempalan. Situasi ini yang tampaknya belum banyak disadari startup yang akhirnya gagal belakangan ini.

Selain itu, great people pada Tel-Dico didefinisikan sebagai personal yang kreatif, inovatif, orientasi pencapaian targetnya sangat tinggi, namun juga berintegritas. Proses menuju kesana akan berbeda-beda, tergantung pendekatan sebuah perusahaan.

Namun di kami, di Telkom Group, sebagai sebuah perbandingan praktis, dalam mewujudkannya antara lain melalui pendekatan 4R. R yang pertama adalah 'olah raga.' Kesehatan fisik itu harus dijaga, karena menjaga badan agar tetap sehat itu adalah amanah. Orang boleh pintar, tapi kalau dia sakit-sakitan itu menjadi beban perusahaan --apalagi buat usaha yang baru dirintis.

R yang kedua adalah 'olah rasa', yang mana rasa itu harus senantiasa diasah, apalagi di industri kreatif. R yang ketiga adalah 'olah rasio', yakni menyangkut tentang konten. Dan yang terakhir adalah 'olah ruh' atau spiritual.

Jadi setiap kita mengadakan acara atau kegiatan apa pun, pola 4R ini harus muncul. Kita bisa olah raga bareng, memikirkan bisnis, diimbangi dengan menyanyi bersama atau pertunjukan seni lainnya, serta tidak lupa diselingi kegiatan ruhani (bentuknya bisa ceramah keagamaan atau sharing dari tokoh-tokoh yang menginspirasi dan bisa memberikan motivasi).

Pola 4R ini selain menciptakan great people, juga akan bisa melahirkan komposisi internal yang dimana pun mereka bekerja, mereka menikmatinya. Ini rumus penting, dan ini berangkat dari nilai pribadi yang harus senantiasa mensyukuri nikmat yang telah diberikan. Dengan semangat ini pula, jika dilakukan konsisten, seorang great people jelas akan mampu hasilkan pekerjaan terbaik. Sebuah mahakarya!

Prinsip di atas kemudian diselaraskan dengan memunculkan soliditas dalam kecepatan dan kecerdasan. Jadi, tidak mungkin perusahaan sukses kalau diantara timnya tidak solid. Sama saja dengan di keluarga kita, sulit untuk berkah-bahagia jika antara suami-istri dan anak tidak kompak satu sama lain.

Solid itu harus terjalin diantara shareholder, stakeholder, komisaris, direksi, para pemimpin maupun dengan karyawannya. Pada kebanyakan startup, komposisi memang tidak sehierarkis ini namun secara prinsip sebetulnya tak jauh beda.

Sementara kecepatan dan kecerdasan menegaskan, bahwa dalam area bekerja, seluruh keluaran haruslah berkualitas dengan durasi pemrosesan tak bertele-tele. Keseluruhannya itu kemudian harus diberikan penekanan secara terukur, contohnya menjadikan figur yang high achievement orientation dan integrity orientation.

Jika serangkaian tahapan ini sudah dilakukan, maka budaya organisasi yang kuat akan terbangun sendirinya. Imbasnya, sebagaimana kita belajar dari 10 kegagalan umum di prolog tadi, maka perusahaan akan berada dalam konsisi kondusif sekaligus memperoleh berbagai achievement.

Penulis hadirkan pengalaman empirik sebagai sebuah succes story tentang pembuatan budaya digital perusahaan ini. Di Telkomsel, perubahan budaya organisasi dari TelCo menjadi Tel-Dico berhasil menciptakan raihan luar biasa.

Tiga tahun berturut-turut Telkomsel (2013-2015) membukukan pertumbuhan di atas double digit. Tak ada perusahaan selular lain di dunia yang mengalami pertumbuhan seperti itu.

Telkomsel mewujudkan milestone sasaran jangka menengah tiga tahunan pertamanya sampai saat yang dinamakan triple three, yaitu meraih enterprise value Telkomsel sebesar Rp300 triliun di akhir 2015, pertumbuhan 33 persen dalam tiga tahun berturut-turut, serta kontribusi revenue dari portofolio broadband dan bisnis digital mencapai 33 persen di akhir tahun.

Visi Bagi Indonesia

Jika sumber daya manusia, terutama di startup tanah air sudah mampu membangun budaya organisasi ini, setidaknya di mata penulis, maka sendirinya akan tercipta mesin ekosistem kuat yang mendorong tercapainya visi Indonesia sebagai negara ekonomi digital terbesar di ASEAN tahun 2020.

Akan tetapi sebaliknya, ketika budaya perusahaan yang berkarakter ini ini tak kunjung terimplementasi, jangankan mencapai visi dalam empat tahun ke depan tadi, untuk bertahan dalam kompetisi hiper saat ini saja bisa menjadi sebuah angan-angan bahkan utopia.

Kita selalu percaya bahwa sumber daya di startup tanah air saat ini sedemikian potensial. Tinggal kita arahkan membangun budaya perusahaan tadi sehingga tercipta apa yang disebut creative talent yang sesuai bidang, peran, dan organisasi mereka.

Anak-anak muda ini melalui budaya organisasi jelas akan memiliki satu visi, misi, dan tujuan yaitu memenangkan persaingan global. Dan ini tidak akan tercapai sekira seluruh tujuan tersebut dilakukan secara parsial atau sendiri-sendiri.

Dan secara simultan, para praktisi HCM di Badan Usaha Milik Negara (BUMN) bisa berkontribusi membantu pertumbuhan startup dengan mengoptimalkan kinerja bisnis masing-masing perusahaan. Dengan menunjukkan kinerja yang kuat, maka pemerintah kelak setidaknya bisa membentuk super holding.

Nantinya super holding tersebut akan memayungi seluruh BUMN yang ada untuk menjadi kekuatan ekonomi makro, yang sangat efektif mendampingi usaha semacam startup, bagi kemajuan Indonesia ke depan. Ayo, kita bisa!.

* Herdy Rosadi Harman adalah Chief Human Capital Officer (CHCO) PT Telkom dari 2014 hingga sekarang. Sebelumnya, Direktur Human Capital Management PT Telkomsel 2012-2014. Merupakan peraih dua magister, MBA dari Telkom University (1993) dan Master of Law American University, Washington, AS (1998) (fyk/fyk)
Load Komentar ...

Redaksi: redaksi[at]detikinet.com
Informasi pemasangan iklan
Hubungi: sales[at]detik.com
News Feed